【經濟觀察報 記者 萬曉曉】
在過去一年里，上海家化集團致力于走出權斗和人事動蕩的困局，隨著上海家化集團董事長謝文堅的履新，以及管理團隊對外發布五年戰略規劃，家化由此跨入了“平安時代”。
這是上海第一家啟動國有股退讓的企業，被稱為上海國資改革的里程碑。
這起改制意義重大，被稱作是“解決了國企家化發展中的兩個重大問題，即投資的決策和激勵的決策”，各方希望上海家化由此建立董事會制度，打造健全的法人結構和優秀的業務班子。2010年底，家化集團宣布正在籌劃國資改革事宜。2011年12月，平安集團51億元正式入主家化集團。
然而，在全資股東平安集團對家化集團文化和戰略的梳理制定中，卻引爆了與原有管理層的激烈沖突，原董事長及數位高管出局，并一度引發外界對于這起收購初衷的質疑。為此，時任平安信托董事長童愷曾向經濟觀察報強調，平安信托和上海家化在經營上并無實質性分歧，并恪守了投資契約中的各項約定。“家化是平安最重要的投資項目之一，中國日化產業潛力巨大，我們長期持有家化的初衷沒有改變，期間的人事調整，則屬于公司治理和職業操守的范疇”。
作為本土日化的龍頭企業，上海家化集團曾希望通過改制，挖掘制造業的品牌附加值，打造成為綜合性的時尚產業集團，平安全資入主之后，則對家化重新定位為國際一流的綜合日化企業。去年6月，上海家化管理團隊制定了新的五年戰略規劃，到2018年，公司銷售收入要突破120億元，市場份額從目前的第十位進入前五位。
推動國有企業不斷完善現代企業制度，是企業能夠盡快釋放活力的重要保障。通過市場化的運作，外界對家化的新發展寄予厚望，而家化集團在改制過程中遭遇的“陣痛”，也為時下正在進行的國資國企混合所有制改革提供經驗，并強調產業和金融資本有效結合應遵守的規范。
發揮資本、機制的協同效應
經濟觀察報：家化集團在實施改革過程中，做了哪些重要的改變？
謝文堅：作為上海國資改革中的經典案例，在實施改制的過程中，上海家化通過“引進來”的方式，讓企業在資本運作、財務資源配置方面具備更多的靈活性，同時利用國際化視野積極運作品牌“走出去”，讓品牌走出國門，開拓國際市場。
自平安投資家化集團以來，恪守了投資契約中的各項約定，首先改變的是上海家化集團原來的股權結構，為國企改制開拓新的道路，為家化贏得了良好的經營機制和成長空間。其次，平安為家化建立了富有市場競爭力的激勵機制，以促進家化長期發展，并以綜合金融業務給予家化鼎力支持，也嘗試在經營方面提供合理建議。去年，平安還以增持家化股份股票的方式，表達長期持有的決心。
可以看到的是，家化集團改制以來，員工積極性充分調動，業績也實現了健康發展。數據顯示，2014年1-9月份公司營業收入41.68億元，同比增長16.47%；凈利潤為7.28億元，同比增長16.9%。穩健的業績增長，主要得益于上海家化制定了明確清晰的戰略規劃、穩扎穩打渠道經營，同時與公司文化、公司制度、人才培養等多方面優化工作齊頭并進，為公司整體發展奠定良好基礎。
經濟觀察報：作為上海國資改革的里程碑，家化集團的改制有哪些值得分享的經驗，比如，如何避免類似的對抗沖突？
謝文堅：我們認為，必須要尊重董事會的集體意志和廣大股東的投票選擇，只有遵守了這樣的前提，產業資本與金融資本融合之后，企業才能以廣大股東利益為出發點，發揮資本、資源和機制的協同效應。
在現代市場化環境下，上市公司的發展應該由董事會集體決策，而不能成為企業主導者的一言堂。上海家化股份有限公司是一家公眾上市公司，要繼續以完善的管理機制和治理規范來進行管理，才能夠走得更遠。所以，家化在完成國企改制后，需要借助市場化企業管理經驗，完善公司法人治理結構，提高企業科學管理水平。
公司主導者的想法思路與控股股東之間存在的差異不可避免，但問題出現后，必須按照相關法律法規等市場規則來辦事，同時也要避免將企業卷入無休止的輿論戰爭中。
家化此前爆發的沖突，并不是金融資本與產業資本融合不暢，而是公司治理與職業操守的范疇，是上海家化企業內部管理行為的問題。實際上，在國內外，都不乏產業資本與金融資本成功結合的案例，但這必須是建立在規范的經營管理和健全的內控機制的基礎上，無論是產業資本還是金融資本的代表方，都應該遵守道德準則和職業操守。
經濟觀察報：家化的改制初衷是否發生改變？
謝文堅：中國日化產業前景光明，潛力巨大，家化的改制初衷就在于更好的釋放企業活力，完善企業法人治理制度和決策機制，改制初衷不僅不會改變，我們還將進一步深化改制，在進一步完善風控體系、合規內控和公司治理的基礎上，制定可持續發展戰略，立志將上海家化打造為一家戰略清晰、機制領先、治理規范、文化健康、具有核心競爭力的優秀企業，為中國民族品牌走向國際化做出貢獻。
持續完善企業管理制度
經濟觀察報：在過去一年中，新任管理團隊從哪些方面入手家化的經營？
謝文堅：新的管理團隊積極倡導全體員工共同參與制定全新的企業文化，強調公開透明，獎懲分明，勇于創新等，這些都是家化最需要的精神，比如，在之前的考核體系里，家化并沒有對人才培養的體制，也缺乏公開透明的溝通機制，員工并不了解企業的戰略目標和規劃，這些都是文化和制度上的欠缺。
新的管理團隊通過充分調研，制定了家化的新五年發展戰略。新的規劃從過去幾年追求以利潤為核心，轉向以占領市場份額為核心的戰略定位，要求家化的產品將更體現市場需求，更貼近消費者。在一個競爭十分嚴峻的行業，家化這樣的戰略，獲得了各方的肯定。
經濟觀察報：具體到經營層面做了哪些調整？
謝文堅：去年6月，上海家化發布了5+1的品牌戰略，明確了四大核心競爭力和五大細分市場，對公司下屬品牌進行了新的梳理和歸類，未來的投資都將圍繞日化主業，尋求在品類、品種和能力上互補，沿循兩條思路推進：一是在現有五大細分市場中尋求能夠在渠道、研發等方面形成互補的標的，比如與啟初品牌形成互補的嬰童品牌，專營店渠道品牌；二是目前還未進入的新品類，如市場滲透率還有巨大潛力可供挖掘的彩妝，以及市場容量僅次于護膚、洗發的口腔護理領域。
為了配合四大核心競爭力的建設及5+1品牌戰略的實施，2014年，上海家化進行了以“客戶”為第一導向，包括品牌發展、市場營銷、人才培養、供應鏈優化、科研創新、制度建設等全方位的優化調整。聚焦5+1的品牌發展戰略，實行更有針對性、更精細化的品牌管理；結合各市場渠道特點，完善渠道特色化營運商業模式；逐步建立與市場體系相接軌的薪酬激勵體系，搭建人才勝任力模型；把工廠拆遷的挑戰轉化為提升生產制造能力的機遇，出臺全新生產基地投建計劃；打造開放式的科研平臺，加快新品上市步伐；全方面優化企業內控治理、隊伍建設等各方面制度。
經濟觀察報：上海家化對正在進行的國企混改持什么樣的觀點，日化類國企參與混改將帶來怎樣的前景？
謝文堅：日化行業是一個市場充分競爭的領域，日化類國企參與混改能夠實現企業和市場的無縫對接，更好的釋放企業活力。根據十八屆三中全會會議精神，以及《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》文件要求，積極發展混合所有制經濟與推動國有企業完善現代企業制度是國家深化改革的重要目標。
推動國有企業不斷完善現代企業制度，是企業能夠盡快釋放活力的重要保障。從家化自身來說，深化改制后，為了促進管理層和員工之間的溝通，上海家化定期舉辦全員參與的的員工溝通會，有員工給予了這樣的評價：深化改制后的今天，公司發展方向更加清晰，品牌戰略更加聚焦，管理方式更加民主，企業文化更加公開透明。
作為上海國資改革的先行者，上海家化深知變則興，不變則亡，公司也在積極致力于持續完善現代企業管理制度，進一步明確企業的愿景目標與核心競爭力，加快上海家化在行業內的戰略布局，以求持續釋放國企改制紅利，加快企業在技術、生產、營銷、管理等環節轉型升級的步伐。
